2013年同等學力申碩管理科學與工程綜合考試已經結束了，為了方便考生對同等學力申碩管理科學與工程綜合考點有所了解，把握歷年同等學力申碩管理科學與工程綜合統考真題命題規律，在職研究生老師為大家整理了2013年同等學力申碩管理科學與工程綜合統考真題，希望對大家申碩管理科學與工程統考有所幫助，祝大家早日通過同等學力申碩管理科學與工程綜合考試。

 

一、單項選擇題（每小題 1 分，共 16 分）

1．相關性和因果關系都可以描述兩個變量之間的關系。下面說法正確的是 。

A．兩個強正相關的變量必然存在因果關系

B．兩個強負相關的變量必然存在因果關系

C．只要兩個變量統計相關就必然存在因果關系

D．兩個統計相關的變量不一定存在因果關系

2．關于置信區間，下面描述正確的是 。

A．99%的置信區間與 95%的置信區間一樣寬

B．減少樣本數量，則可以獲得更窄的置信區間

C．增加樣本數量，則可以獲得更窄的置信區間

D．置信區間和樣本數量無關

3．為了保證組織目標得以實現，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視

控制職能，并且 。

A．愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈弱

B．愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈強

C．愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強

D．愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈弱

4．稱規范化決策或重復性決策為 。

A．定性決策 B．靜態決策

C．確定型決策 D．程序化決策

5．環境分析中的社會文化環境因素關注的是 。

A．社會的態度和價值 B．社會的經濟條件

C．社會的政治條件 D．社會的技術條件

6．當公司擁有一種有價值、稀缺、難以模仿且不可替代的資源或能力時，公司可以獲

得 。

A．競爭平衡 B．一種臨時的競爭優勢

C．競爭劣勢 D．一種可持續的競爭優勢

7．目標集中化戰略開發核心競爭力的方式是 。

A．在整個行業的基礎上 B．服務于所有產業

C．滿足某一特定細分產業的需求 D．在給定的行業內為某一公司服務

8．相關多元化戰略的驅動力最可能是 。

A．管理能力驅動 B．集中資源驅動

C．價值鏈驅動 D．學習能力驅動

9．公司采用收購戰略的主要原因是 。

A．避免開發新產品的風險 B．獲得更大的競爭優勢

C．減少競爭對手 D．降低投資風險

10．從銷售市場的角度分析企業使命時，需要分析 。

 

A．企業的產品是什么 B．誰是企業的客戶

C．誰是企業的供應商 D．誰是企業的管理者

11．在其他條件不變時，需求曲線是水平的，與市場價格相同，P=169 元，廠商為追求

利潤最大化，這時其邊際收益和平均收益均是 169 元，這樣企業的類型是 。

A．完全競爭 B．壟斷競爭

C．壟斷 D．寡頭壟斷

12．X 商品的替代品與互補品價格的上升，分別引起 X 商品月需求量變動 50 單位和 80

單位，則在他們共同的作用下，該月 X 商品的需求量變動單位為 。

A．增加 30 單位 B．減少 30 單位

C．增加 130 單位 D．減少 130 單位

13．寡頭壟斷行業最突出的特點是 。

A．廠商之間存在著相當強的相互依存性

B．廠商的產品可以是同質的，也可以是有差別的

C．市場進入壁壘較高

D．行業中廠商的個數較少

14．某壟斷企業其收益函數為 TR=60Q-2Q2，成本函數為 TC=40Q-Q

2，企業追求利潤最

大化，其產量應為 。

A．60 B．40

C．20 D．10

15．增加社會保險稅會影響 。

A．國民生產總值 B．國民生產凈值

C．個人收入 D．國民收入

16．當某國的國民生產總值小于國內生產總值，表明該國公民從外國取得的收入 。

A．大于外國公民從該國取得的收入

B．等于國民生產凈值

C．等于外國公民從該國取得的收入

D．小于外國公民從該國取得的收入

二、簡答題（每小題 3 分，共 30 分）

1．已知某生產線的產品質量數據服從正態分布。從生產線收集一批樣本，并繪制了數

據的直方圖。請說明應該查看直方圖的哪些特性？

2．明茨伯格認為管理者所扮演的角色有哪些？

3．目標管理的優缺點分別包括哪些？

4．領導影響力的構成包括哪些？

5．平衡計分卡從哪些角度衡量企業的業績？

6．企業實施戰略控制的條件是什么？

7．政治環境對企業影響的共同特點是什么？

 

8．某一個完全競爭企業利潤最大化的條件是什么？

9．當政府僅僅實行增加貨幣供給的擴張性政策的時候，將會有什么結果？

10．在短期均衡狀態下，處于壟斷競爭市場中的企業將按什么情形組織生產？

三、分析計算題（共 3 小題，共 34 分，要求寫出計算公式并算出結果）

1．（15 分）某生產過程所生產零件的尺寸服從正態分布?，F采 10 個樣本，具體數值如

下：

9.5，8.5，10.8，12.0，8.8，8.4，10.1，9.0，10.5，10.1

請基于上述數據，計算該尺寸變量的雙側 95%置信區間。

可供使用的部分正態分布和 t 分布表數值：

0.025 z =1.960， 0.05 z =1.645 0.025,10 t = 2.228， 0.05,10 t =1.812 0.025,9 t = 2.262 ， 0.05,9 t =1.833

2．（9 分）如下為一鑄件制造過程，要求繪制網絡圖，計算各項時間和工期，找出關鍵路

線。

序號 作業內容 計劃完成時間（小時） 緊前作業

1 型砂準備 2 ——

2 造型 4 1

3 砂型烘干 4 2

4 芯砂準備 4.7 ——

5 芯骨澆鑄 7.2 ——

6 芯骨裝配 2 5

7 造 4 個 1 號泥芯 6.2 4, 6

8 造 4 個 2 號泥芯 4 4, 6

9 2 號泥芯干燥 4.3 8

3．（10 分）假設消費函數 C=80+0.2(Y-t)，投資函數 I=200-10r，其中稅收 t=100，C 為消

費，I 為投資，Y 為國民生產總值，r 為利率，當政府購買 G 從 100 增加到 200 時，

IS 曲線移動多少？

四、案例分析題（每小題 10 分，共 20 分）

案例 1（10 分）

某些突發事件可以讓企業一夜之間從天堂掉到地獄，“連跳”事件使 FSK 淪為媒體口誅

筆伐的焦點。一家一直秉承韌性精神與效率文化的企業為何會與“血汗工廠”聯系在一起。

在變與不變間，FSK 走到企業發展關鍵點；在成本圍追堵截中，我們看到的是左右為難的困

境中的企業。

對于 FSK 這種主要承接來自蘋果、戴爾、惠普、諾基亞等國際訂單的大型代工企業來說，

5

其利潤源泉要仰仗來自人力資源戰略上對成本的調控，因為上述國際大客戶早就把供應鏈上

的賬目算得清清楚楚。從有關國際客戶向代工廠商發送的“代工詢單”中，可以清楚地看到，

對于有關原材料/部件在品牌、質量、數量上均已指定，不僅如此，與此后續相關的物流、

維修、培訓、用工也都有清晰明確的計算，FSK 賺的就是人力成本的差值。國際客戶不會支

付 FSK 廠房、機器的購買、維修等費用的，這些成本也需要在 FSK 賺取的人力成本中進行攤

銷。所以 FSK 要想創造更多利潤，就只能最大限度地降低人力成本。然而，僅僅做到這些并

不夠，在殘酷的國際競爭中，客戶對于 FSK（代工企業）的要求還遠沒有結束，交貨期與交

貨質量是緊緊懸在代工企業頭上的一把利劍。不少國際代工合同規定有類似這樣的違約條款，

“如遲交一只集成電路，那么就要賠償一臺電腦。”在如此的圍追堵截中，代工企業只能在

有限的空間中掙扎。

FSK 在中國內地找到了期待從貧窮走向富裕的、能夠吃苦耐勞的廉價勞動力，彼時，也

正是全球制造中心由日本向四小龍再向中國內地轉移的時期，加上中國對外資(包括臺、港、

澳)的稅收優惠政策，FSK 在全球代工行業的競爭中脫穎而出。然而，“三十年河東，三十

年河西，經濟大轉型，必須重構新的商業模式”，或者至少應該對原有的商業模式進行改造。

從 2008 年 1 月 1 日起，中國兩稅并軌，內外資一律執行 25%的所得稅稅率，當年的外資優

惠待遇一去不返，如此的政策變局使得 FSK 在與國內代工企業的競爭中，稅務優勢明顯消失。

與此同時，從人力資源管理中汲取利潤源泉的 FSK 開始遭遇中國勞動法的變革，2008 年 1

月 1 日，也是中國《勞動合同法》正式實施的時間，強制性的“三險一金”，更高的法律違

約成本，對實習期及加班時間的限制，無一不在敲打著 FSK 已經繃緊的成本控制系統。為此，

FSK 曾有以股權轉移方式變身港資，也有向內地和越南進行工廠轉移的布局，但所有的目標都只有一個：那就是降低成本的支出。

事實上，在國際客戶的代工訂單招標中，能夠滿足國際客戶品質要求的外包廠商也就只

有包括 FSK 在內的數家，招標過程更像是一場對成本與交貨期的角逐，價格成為中標的決定因素。競爭到如今，甚至出現不少代工企業為了中標不惜報出虧損價格的情況，知情人士稱FSK 就不乏“赤字接單”的案例，在一個拼成本、拼價格的商業模式中，對工人的“剝削”水平必將成為代工企業的核心競爭力。而最終，一個龐大的機體要保住它的生命力，所有壓力會一層層向下傳遞，最終壓在生產線的工人頭上，而這些生產線上的工人，早已不是在吃苦環境中長大的那一代，相反他們是獨生子女，不是逆來順受，而是“我的生命我作主”的一批人，這就像把強大的壓力壓給最危弱的部分一樣，FSK 的困局猶然而生。

眾所周知，貿易與制造在全球的轉移來自于企業對利潤的無限追逐，20 余年全球制造

向中國的轉移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中國廉價勞動力所創造的剩余價值，同

時占用了大量資源，也破壞了環境。這也就意味著，當中國已經意識到這一問題的嚴峻性并

增加人力及環境的違約成本的時候，任何一個 FSK 類型的企業，可能都到了轉型的關鍵時期。

（本文根據 2010 年 05 月 02 日 08 : 44 中國經營報之 FSK 調查報告刪改而成）

問題：請對 FSK 的激勵、員工管理、代工模式等進行分析并提出改進建議。

案例 2（10 分）

中國正努力從“世界工廠”、“中國制造”，逐漸向“中國設計”轉變。服裝企業也正

處于服裝制造、銷售終端和中間渠道價值鏈重新整合的階段。

按照波特的價值鏈理論，企業的價值鏈可以表達為如下的圖示：

對服裝而言，作為一種時尚產品，其壽命周期比較短。服裝生產的前提是進行服裝產品

開發與設計，它是服裝設計、面料設計、輔料設計、工藝設計的協作產物。服裝生產是在面

料、輔料供應到位的基礎上進行的，面料、輔料的開發與生產對服裝生產起著支持性作用。

服裝銷售是實現服裝價值的重要一環，服裝品牌、廣告、銷售渠道對其產生重要影響。而真

正能銷售出去的服裝，還需要服裝的配送實現交付，出現斷貨和積壓都會對服裝企業帶來損

失和風險。當然，這中間還有支持服裝生產和銷售的成衣整理、工廠選址與建設運營、籌資

融資、商務談判、貿易代理、退貨換貨等等環節。

對嵐豐童裝公司經理李麗而言，其嵐豐童裝公司成立于 1988 年，雖然是面向國內銷售

的童裝，但走的也是中高檔品牌路線，其品牌文化內涵、產品質量、風格方面選擇與中產階

級家庭的喜好和要求相符。

成立之初，嵐豐童裝主要靠領先一步的設計，就是借助李麗在國外留學的經歷，將國外

流行的童裝樣式結合國內中產階級家庭的喜好和要求進行再設計，而取得市場的優勢。逐步

有了自己的工廠、簡單的生產管理信息系統、財務信息系統和銷售信息系統。但隨著全球化

和國內市場的開放，嵐豐童裝領先一步的設計優勢逐漸消失，國內和國外同檔次的童裝在國

內市場的銷售份額逐步增多，嵐豐童裝到了需要改變的關頭。

這天，李麗約其好友田佳到公司聊天。田佳，國內名牌大學畢業后即出國留學，目前是

國內某著名高校的管理學院教授。田佳在參觀了李麗的公司、了解李麗的困惑后，對李麗說

了如下一席話。

我對你的公司只是初步地了解了一下，嵐豐童裝品牌在國內已經有了一些知名度，北京

從最高檔的商場到普通的商場里都可以找到嵐豐童裝的專柜，這是優勢。但在整個童裝價值

鏈上確實需要改進，我談不出很具體的方案，但我可以給你講 2 個成功企業的故事。

第一個故事是耐克的故事。耐克沒有生產車間，公司只是負責產品設計和銷售，所有的

產品都交給其他工廠代工生產。這種“耐克式”的經營模式，通過將價值鏈上的生產環節外

包出去，以應對變化多端的市場，具有固定資產投資少、靈活性較強的優點。

第二個故事是 ZARA，其市場定位為“買得起的快速時尚”，同樣作為一個模仿高檔時

裝的中端公司，特別重視“反應速度”，其從設計到銷售，都借助于中央集權制的信息網絡

系統，將各地門店緊密地控制在西班牙總部的手中，使其能夠在 15 天時間內，將在巴黎 T

型臺上亮相的新裝，放到其各地的門店銷售。而大多數公司都需要 80 天的時間。借助信息

集成方式，不但可以實現信息共享，還可以達到加快反應速度的目的。

李麗聽了田佳的話，陷入了深思：

生產工廠確實投入比較大，每年還要根據新裝的要求更新一些設備，人員的工資也在每

年增長；再說中國是生產大國，與國內生存和發展了幾十年的其他大工廠競爭，肯定在行業

中是沒有出路的。但沒有工廠，就是皮包公司，這個決定可是需要慎重。

我的企業也有些簡單的信息系統，這些系統確實是相互獨立的，是時候進行集成統一了。

應該將信息管理系統貫通從面輔料采購、產品設計、生產，到終端的銷售中的各個環節。但

這個投入也是很大的，我還是需要再想想。

問題：

（1）一般的服裝價值鏈的基本活動有哪些？（2 分）

（2）如果你是李麗，你認為嵐豐童裝的價值鏈應該在哪些環節進行變化？有什么好處？

（4 分）

（3）按照你的設想變化后的嵐豐童裝，其競爭戰略應該是差異化戰略還是低成本戰略？

（4 分）

 

以上就是為大家整理的2013年同等學力申碩考試真題，希望對大家通過申碩考試有所幫助，再次祝大家早日通過申碩管理科學與工程綜合考試，如果有什么問題，都可以咨詢在線老師，我們將及時為你解答各種在職研究生問題。